Nos ha tocado vivir en un tiempo de crisis múltiples y solapadas. No creo que haga falta que las enumere. Una y otra vez, emerge una nueva crisis cuando el mundo aún estaba tratando de digerir las consecuencias de la anterior. Es posible que la penúltima acabe siendo una devaluación financiera y de imagen de futuro del sector tecnológico, tal vez parecida al estallido de la burbuja de las empresas «puntocom» de hace veinte años. En un contexto así, conviene que domines la resolución de conflictos…
Las crisis, según observó Bertolt Brecht, aparecen cuando lo viejo no acaba de morir y lo nuevo no acaba de nacer. Una afirmación que, aplicada a lo digital, parece premonitoria. Porque, si bien lo digital viene reemplazando a lo analógico como motor de la economía desde hace tiempo, el ritmo de aumento de la productividad del trabajo en los EE. UU. durante la década de 2010 fue solo la mitad del registrado en la década anterior.
No solo eso. Según The Economist, el retorno financiero de las inversiones de los cinco grandes del sector digital se ha reducido a menos de la mitad durante los últimos cinco años.
Tampoco se están cumpliendo las expectativas sobre los efectos balsámicos del teletrabajo que surgieron durante la pandemia. Más bien al contrario, se ha abierto un debate, en ocasiones agrio, acerca de preferencias, requisitos, derechos y obligaciones de trabajadores y empresas en una eventual nueva organización del trabajo.
Entretanto, las propuestas de nuevos paradigmas digitales, como el metaverso, la web3, la inteligencia artificial o las criptocosas parecen despertar más escepticismo que entusiasmo entre los potenciales clientes por el momento.
Cómo nacen los conflictos
Dominar la estrategia para la resolución de conflictos no es fácil. A menudo nos manejamos mal en ellos. Volviendo al diagnóstico de Brecht, el origen de una crisis suele estar en un problema que se ha dejado enquistar con el tiempo. Si se trata de un reto complejo, como sucede con frecuencia, la solución pasa por encontrar modos de pasar del enfrentamiento a la colaboración. El riesgo es que prevalezcan las emociones y el conflicto evolucione hacia la descalificación personal. Lo que había empezado enmarcado en una batalla ganar/perder se convierte entonces en una guerra de destrucción en la que nadie puede ganar.
No hay soluciones simples para retos complejos. Abordarlos requiere facilitar la interacción entre personas con diversidad de experiencias, conocimientos y habilidades. Incluso con diferentes maneras de ver el mundo y de aproximarse a la realidad. Al mismo tiempo, sin embargo, la diversidad propicia la necesidad de conciliar posiciones, de negociar diferencias y en ocasiones de gestionar conflictos que dificultan la colaboración y que a veces pueden llegar a bloquearla. No podemos, por mucho que pudiera apetecernos, optar a la vez por la diversidad y por la ausencia de diferencias y de conflictos. Son dos caras de una misma moneda.
Tomaré como ejemplo la situación sugerida por una viñeta publicada en un diario nacional cuando el mantra de la transformación digital estaba en pleno apogeo. En el centro de la imagen, una cristalera permite ver una habitación ocupada por unos cuantos personajes, en apariencia jóvenes, vestidos de modo informal con sudaderas y zapatillas, absortos en sus portátiles alrededor de una mesa encima de la cual hay latas de bebidas y unas cajas de pizza abiertas. En una esquina de la viñeta, tres varones de más que mediana edad, ataviados de modo convencional con traje y corbata, observan la escena como de tapadillo, sin dejarse ver, mientras exclaman: «¡Pensar que el futuro de la empresa depende de estos expertos en tecnología!».
Podemos imaginar un contexto plausible. Una empresa en dificultades, gestionada desde hace tiempo con mentalidad analógica. Un consultor externo que vende a «los de arriba» la causa de la transformación digital. Una inyección de talento tecnológico conseguida con la ayuda de una empresa de colocación especializada.
Se constata pronto que hay una brecha de marcos mentales y de lenguaje entre analógicos y digitales. No se entienden. Poco a poco crece un ambiente de «nosotros» contra «ellos». Unos dicen que los nuevos no entienden el negocio de la empresa. Los otros, que las viejas guardias no comprenden la tecnología ni saben imaginar el futuro. Pronto dejarán de hablarse y empezarán a conspirar. Ese es el momento que el dibujante estaría reflejando en su viñeta. El conflicto es evidente y se convertirá en más virulento a menos que alguien intervenga.
¿Qué hacer para evitarlo?
Cómo abordar la resolución de conflictos
La estrategia a seguir para la resolución de conflictos puede, a grandes rasgos, resumirse en los siguientes pasos:
- Luchar para evitar que el conflicto escale, propiciando en lugar de ello que evolucione hacia una dinámica de negociación. Esta puede empezar si ambas partes aceptan que comparten un interés principal (por ejemplo, la viabilidad futura de la empresa) de mayor importancia que el asunto en conflicto (que puede ser, entre otros, la visibilidad o el protagonismo).
- Ser duro con el tema y suave con las personas. Para la resolución de conflictos hay que centrarse en los intereses y no en las posiciones. En la situación que hemos tomado como referencia, es más que probable que ambas partes tengan algo que la otra necesita. Lo prioritario pues es salvar la relación, si no totalmente, por lo menos hasta el punto que haga posible una conversación transformadora.
- Insistir en que, antes de empezar lo que sería la negociación propiamente dicha, los negociadores hayan reflexionado acerca de su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). Como se recomienda en Obtenga el sí: El arte de negociar sin ceder, de Roger Fisher y William Ury, un muy efectivo manual de negociación, el primer objetivo de una negociación es obtener un acuerdo eficiente, si ello es posible, o un desacuerdo eficiente en caso contrario. Una conciencia clara de la MAAN de cada parte (que no tiene por qué hacerse pública) ayuda sobremanera a este objetivo.
En el caso que nos ocupa, es probable que los techies que trabajan detrás de la cristalera no se sientan comprometidos con la empresa ni siquiera a medio plazo. Su MAAN puede bien consistir en cambiar de trabajo tan pronto como el actual les desagrade, lo cual no resultaría viable para los directivos analógicos. Estos necesitarán, pues, concebir una MAAN más sofisticada, que debe valorar la posibilidad de que presentar una resistencia numantina a los digitales no sea la mejor opción.
- Resistirse a aceptar que solo haya una única posibilidad de acuerdo, porque eso casi nunca es cierto. En consecuencia, tomarse el tiempo de explorar (varias) opciones que pudieran ser de interés mutuo.
- Asumir que crear y mantener una relación constructiva es un proceso que requiere un compromiso continuado. El primer éxito de la negociación puede limitarse a sentar las bases de tal compromiso, de modo que estas puedan, en el futuro, conducir a una colaboración constructiva que aproveche al máximo las capacidades y el potencial de quienes intervienen. Colaborar bien es más fructífero que negociar.
Falta por añadir algo importante. Dos partes enrocadas en un conflicto pueden ser incapaces de aplicar de forma espontánea y por sí solas las recomendaciones anteriores. A mucha gente no le resulta fácil dejar en segundo plano las emociones inherentes a todo desacuerdo y separar el problema de las personas, como tampoco tomarse el tiempo para elaborar una MAAN sensata o explorar opciones creativas. Sobre esta cuestión, varias décadas después de la publicación de la primera edición de Obtenga el Sí, uno de sus autores reconocía que la mayor dificultad para abordar un conflicto, una negociación o una conversación delicada es negociar con uno mismo.
Lo cual nos lleva a la cuestión final. Imaginemos que ni los analógicos ni los digitales que aparecen en la viñeta que comentamos conozcan o quieran aplicar los principios apuntados más arriba. Se necesitará en este caso la intervención de un tercero, que podría calificarse como mediador, si bien su responsabilidad de hecho es liderar el proceso de resolución del conflicto. ¿Cómo? Diseñando y sosteniendo un espacio propicio al diálogo. Actuando luego como facilitador. Lidiando siempre con la dificultad de liderarse a sí mismo.
Ninguna empresa es inmune a los conflictos, por lo que las personas capaces de asumir la responsabilidad de desactivarlos son un recurso a la vez preventivo y curativo. ¿Cuentas con alguien capaz de liderar la resolución de conflictos en tu compañía?
- 5 claves (+1) para la resolución de conflictos - 30 de diciembre de 2022
- Cinco claves para la resolución de conflictos - 16 de diciembre de 2022
- En guerra por el talento humano - 20 de octubre de 2022
