¿Son la metodología Lean y su just in time adecuados para combatir el incremento de incertidumbre y disrupción que la COVID nos ha traído? Este es uno de los debates de moda.
La metodología Lean quiere evitar las pérdidas por despilfarro y el método just in time busca reducir el coste del almacenaje y la pérdida de liquidez por acumulación de stock. Sin embargo, se dice que tener lo justo y necesario que demanda el cliente y justo en el momento en el que lo necesita nos lleva a roturas de stock cuando la incertidumbre en la demanda y el riesgo de disrupción aumenta.
Y es evidente que los stocks de seguridad proporcionan un colchón para combatir la incertidumbre en la demanda, el reto es cuánto stock queremos tener y de qué, porque la incertidumbre no solo tiene que ver con cuánto nos pedirán y cuándo, sino también con qué nos pedirán. Por lo tanto, un aspecto fundamental, es dimensionar ese colchón de acuerdo con la capacidad de respuesta (la rapidez de la fábrica o proveedores para reponer ese stock).
Esto no deja de ser un just in time para nuestro stock de producto acabado, el que te permite la capacidad de respuesta.
Para conseguir este equilibrio, muchas empresas, especialmente las B2B más tradicionales, se enfocan en la eficiencia de los recursos o equipos productivos (resource efficiency) en lugar de en la eficiencia de flujo (flow efficiency).
- Eficiencia de los recursos: utilizar los recursos productivos a su máximo siempre, sacarles el máximo partido, que para eso los tenemos.
- Eficiencia de flujo: enfocarse en el flujo del producto a través del proceso. Cuanto más tiempo dedicado a tareas de valor añadido respecto al total de tiempo, mejor (recordemos que el valor lo define el cliente).
Podríamos definir el valor añadido en un proceso como aquella tarea que acerca el producto a lo que el cliente ha demandado, cualquier operación por la que el cliente está dispuesto a pagar.
Tiempo de proceso y eficiencia de recursos
Profundicemos un poco más en el proceso de respuesta a la demanda del cliente para entender mejor estas dos formas de afrontarlo.
Definir claramente los límites del proceso (dónde empieza y dónde acaba), es imprescindible para poder medir el throughput time (tiempo de procesamiento o tiempo de proceso), el tiempo que tarda una unidad en cruzar todo el proceso.
- Throughput time = cantidad de unidades en proceso × tiempo de ciclo
Cuando las B2B más tradicionales se enfocan en la resource efficiency por encima de todo, llenan de unidades el proceso, por lo que el throughput time es mayor (y por defecto, la eficiencia del flujo es menor) y es aquí cuando se empiezan a generar cuellos de botella «provocados», cuellos de botella creados por nuestras propias decisiones para gestionar el proceso, lo cual convierte la supuesta eficiencia de los recursos/equipos en ineficiencia. Recordemos que la capacidad de una fábrica es igual a la capacidad de su cuello de botella.
Cuando una empresa se enfoca en la resource efficiency, se alarga el tiempo de procesamiento (throughput time), el proceso se llena de muchas más unidades de las necesarias, esta situación crea necesidades secundarias que se deben satisfacer (por ejemplo, excesivo inventario en proceso [coste], que requerirá más espacio, más control y gestión de este).Para solucionar estas nuevas situaciones se generan trabajos superfluos que, a menudo, se confunden con tareas de valor añadido, cuando en realidad son una forma muy sofisticada de despilfarro (waste, en terminología Lean), ya que está dirigido a satisfacer una necesidad secundaria que ha aparecido por no satisfacer correctamente la necesidad principal (lo que el cliente ha pedido). El trabajo superfluo entendido como valor añadido, nos hace caer en la paradoja de la eficiencia.
Se puede pensar que los recursos se están dedicando eficientemente, pero, en realidad, no es así, ya que se están dedicando a tareas que no añaden valor (trabajo superfluo).
Esta matriz muestra cuatro posibles estados operativos en los que se puede encontrar una compañía según los dos tipos de eficiencia que se han descrito.
- Silos eficientes: Maximización de los recursos y por defecto, muy baja eficiencia del flujo en el proceso. Las organizaciones se enfocan en maximizar los recursos, lo que genera silos productivos, procesos desequilibrados. El coste de la unidad producida por recurso es menor (probablemente el principal motivo por el que algunas organizaciones se enfocan en maximizar sus recursos), pero el throughput time es mayor. En una empresa manufacturera, el efecto sería el incremento de inventario en proceso y las unidades paradas. En una empresa de servicios, supondría esperas no deseadas donde el cliente no está recibiendo ningún valor.
- Foco en el cliente: Una alta eficiencia del flujo, pero una baja eficiencia de los recursos se da cuando una organización se enfoca en satisfacer las necesidades del cliente de la forma más eficiente posible desde el punto de vista del flujo, dejando capacidad libre en algunos recursos, ya que la demanda no necesita la utilización al 100 % de los recursos. Moverse en este estado operativo necesita una visión holística.
- Estado no deseable: En este cuadrante, la organización es incapaz tanto de utilizar sus recursos de forma eficiente como de garantizar un flujo eficiente. Está despilfarrando recursos y no está satisfaciendo a sus clientes. Las compañías que se encuentran en esta parte de la matriz no tienen estándares ni coordinación interdepartamental, son reactivas, siempre apagando fuegos, incrementando los costes en todos los sentidos.
- Estado perfecto: La organización que opera en este cuadrante consigue obtener una gran eficiencia de los recursos y una alta eficiencia del flujo. Es el estado perfecto, aunque lo cierto es que es un estado extremadamente difícil de conseguir, el motivo es la variabilidad.
La variabilidad vs. el estado perfecto
La variabilidad, tanto externa (fluctuaciones en la demanda, en las necesidades de los clientes) como interna (variaciones en los procesos y en los recursos de la organización), dificulta mantener el equilibrio entre la eficiencia de los recursos y la eficiencia de flujo, es decir, fuerza a la compañía a operar en un estado u otro de la matriz y evita que se posicione en el ansiado vértice superior derecho. Por lo tanto, la habilidad para gestionar y reducir la variabilidad de la demanda y los recursos es crítica.
Una organización estará más cerca de navegar por el cuadrante superior derecho de la matriz, el estado perfecto, conforme vaya consiguiendo información sobre las necesidades presentes y futuras de los mercados y trabajando para conseguir la máxima flexibilidad y capacidad de recursos para adaptarlos a las necesidades de los clientes, es decir, cuando se acerque lo máximo posible a la predictibilidad en la demanda y la flexibilidad y fiabilidad en el suministro. En este contexto, el uso de un sistema de Gestión de Relaciones con los Clientes (CRM, por sus siglas en inglés Customer Relationship Management) puede desempeñar un papel fundamental.
Por lo tanto, parte de la estrategia de la compañía radicará en descubrir en qué parte de la matriz se encuentra la organización y en qué parte quiere estar en el futuro, qué nivel de diferenciación se quiere ofrecer y a qué coste.Para ilustrar esto podemos poner el ejemplo de Ryanair o Southwest Airlines. Estas compañías tienen como propuesta de valor precios bajos por encima de cualquier otro atributo, son compañías low-cost, dentro de sus operaciones hay un claro enfoque en la resource efficiency, se esfuerzan por tener los aviones en tierra el menor tiempo posible. Ryanair ha llegado a hacer propuestas disruptivas como viajar de pie para explotar aún más la eficiencia de los recursos. Por lo general, estas compañías operan en aeropuertos secundarios (más baratos) y situados en zonas menos concurridas, lo que obliga a los clientes a desplazarse más lejos, alargando el throughput time con desplazamientos y esperas que no aportan ningún valor al cliente.
La figura muestra en qué cuadrante de la matriz de eficiencia opera Ryanair. Si Ryanair quisiera minimizar los trade-off (o desventajas) de su propuesta de valor (es decir, los desplazamientos y esperas), debería moverse hacia la parte de flow effciency, penalizando de esta manera su propuesta de valor (los precios bajos).
En realidad, enfocarse en un cuadrante u otro no es ni mejor ni peor, siempre y cuando las operaciones estén alineadas con la estrategia de la compañía, como es el caso de Ryanair, que se enfoca hacia un nicho de mercado que valora un precio barato de billete de avión por encima de todo.
El problema puede venir cuando la propuesta de valor de la compañía es el servicio (más alineado con la flow efficiency) y se empeña en operar maximizando recursos (cuadrante superior izquierda), típica situación de las B2B más tradicionales.
Por lo tanto, y volviendo a la introducción de este artículo, reducir el throughput time enfocándose en la eficiencia del flujo del proceso, especialmente en una empresa manufacturera, genera más capacidad de respuesta, uno de los antídotos para combatir la incertidumbre en la demanda.
Fuente: Modig, N. y Ahlström, P. (2012). This is Lean. Rheologica Publishing.
Convencido de que nunca hay que dejar de formarse, he combinado mi trayectoria profesional con formación especializada, soy Master ejecutivo en dirección de operaciones y SCM por EADA Business School entre otros y participaciones asiduas como ponente en diversos foros europeos de supply chain, lo que me permite compartir experiencias y estar al día de lo que acontece y acontecerá en el mundo empresarial.
Completo mi experiencia con algunas aportaciones en escuelas de negocios y especializadas, realizando webinars o preparando cursos de operaciones y supply chain.
Gran parte de estas experiencias las he reflejado en un libro, “Manual de estrategia de operaciones”, editorial Marge Book, donde defiendo que la cadena de suministro y las operaciones pueden y deben ser un centro de creación de valor, desterrando la tradicional idea de que son un centro de coste.
- ¿Por qué la ejecución de una estrategia es un reto? La importancia del liderazgo emocional en la implantación de una estrategia - 18 de noviembre de 2021
- Lean: resource efficiency vs. flow efficiency. La paradoja de la eficiencia - 30 de septiembre de 2021
