trabajo del futuro
11 Nov. 2021

Los retos del trabajo del futuro

 

Desde el World Economic Forum (WEF) apoyan la venida de una cuarta revolución industrial que, basada en la aplicación intensiva de la robótica, la inteligencia artificial y el internet de las cosas (IoT), «alterará los fundamentos de cómo vivimos, trabajamos y nos relacionamos unos con otros». Esa perspectiva cuenta con un amplio respaldo entre los poderes económicos globales, por lo que es de prever que, en mayor o menor medida, se convierta en realidad.

Cabría, así y todo, plantear la conveniencia de que un cambio tan radical se sometiera al control de procesos democráticos como los que se aplican a otras cuestiones de menor entidad, cosa que no está sucediendo. Estas semanas, la reforma de la legislación laboral es objeto de un agitado debate político en España. En cambio, los planteamientos acerca del futuro del trabajo, intensificados con la emergencia del trabajo híbrido a raíz de la pandemia, presentan el aumento de la automatización como inevitable.

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Estimaciones y certezas sobre el trabajo del futuro

Se estima que más del 60 % de los empleos actuales llevan a cabo, como mínimo, un 30 % de actividades susceptibles de automatizarse. Tomando en cuenta factores de influencia como la situación social o la legislación laboral, se prevé que la automatización impacte al 20-25 % de los trabajadores en los países avanzados antes de 2030, cuando el tiempo dedicado al trabajo se dividiría a partes iguales entre personas y máquinas.

Resulta obligado añadir una salvedad antes de entrar en la cuestión del futuro de los trabajadores que serán afectados por la automatización «de forma inevitable»: ningún futuro del trabajo es de verdad inevitable. Lo que llamamos trabajo fue una invención de la modernidad, conformada durante la era industrial por la influencia de criterios económicos, éticos, sociales y políticos. Hay que recordar que, al inicio de la Revolución Industrial, se impusieron a las clases populares condiciones calificadas como «un verdadero abismo de degradación humana» que tardaron varias décadas en corregirse. Las revoluciones, tanto tecnológicas como industriales, generan ganadores y perdedores y no se invita a estos últimos a participar en los procesos de toma de decisiones.

Las condiciones de trabajo y la importancia del liderazgo de las organizaciones

Aunque no parece probable que la próxima reinvención del trabajo resulte en abusos comparables a los de finales del siglo XIX, la evolución de las condiciones laborales durante las últimas décadas, incluso en los países más ricos, no invita a la complacencia. Hay trabajadores forzados a aceptar salarios que no les permiten salir de la pobreza. Al mismo tiempo, la participación de los salarios en el PIB muestra una tendencia sostenida a la baja, una muestra de que disminuye el poder de negociación de los asalariados.

Por otra parte, el impacto de la automatización en trabajos concretos será con toda seguridad desigual. Hay que resaltar que la automatización se aplica a tareas o actividades y no directamente a los empleos y que el modo en que las tareas se organizan en procesos y se asignan a personas depende de decisiones de los empresarios, que adquieren así una dimensión ética. Habrá pues que ver si las declaraciones de los líderes empresariales acerca de tomar en cuenta los intereses de todos sus stakeholders (es decir, todos los participantes y colaboradores de la compañía) y las llamadas a una redefinición del trabajo centrada en las personas son algo más que solo palabras. En este sentido, es fundamental que las empresas fomenten una cultura de colaboración y comunicación efectiva entre los diferentes niveles de la organización, a fin de asegurar que las decisiones relacionadas con la automatización y la organización del trabajo se tomen de manera responsable y se implementen de manera efectiva.

Algunas empresas imponen ya procesos que fuerzan a los empleados a comportarse como autómatas. Este sería el caso de algunos centros de logística, del sector de la entrega a domicilio o de los centros de atención al cliente gestionados para minimizar costes. Cuando se trata a las personas solo como un recurso a minimizar, es de prever que sean reemplazados por máquinas tan pronto como sea económicamente rentable. Se configura así un panorama en que la población que ya es más vulnerable sería también la más amenazada de experimentar los daños colaterales de la automatización.

Los trabajos que requieren intervención humana

La situación es muy distinta cuando se combinan tareas automatizables con otras que por su naturaleza requieren la intervención humana. Hoy por hoy, la aplicación fiable de la inteligencia artificial (IA) requiere, al menos, una de estas dos condiciones: que el coste de que la IA no funcione sea muy bajo (como en un juego o una recomendación de compra) o que se incluya por precaución a una persona en el bucle de decisión. Cuando falla una de estas condiciones, peor aún si faltan las dos, confiar en la IA es jugar con fuego.

Se estima por ello que menos del 5 % de los empleos podrían automatizarse por completo. No estarían afectados, o solo en menor medida, los que requieren competencias específicas, capacidades como la gestión de personas o los que implican interacciones sociales, cuestiones en las que, por el momento, las máquinas no pueden igualar a los humanos.

Los líderes de las empresas se enfrentan así a un doble reto:

  • En primer lugar, al de reconstruir los trabajos de modo que la combinación de lo digital con lo humano genere soluciones mejores que las que cada uno de esos componentes crearía por separado.
  • En paralelo, precisan contratar y retener personas que reúnan los tres elementos necesarios para desempeñarse de forma competente en el nuevo contexto: conocimientos, habilidades y actitudes.

Conocimientos, habilidades y actitudes para el futuro

En cuanto a los conocimientos, crece la demanda de perfiles profesionales con especialización y experiencia en materias como la inteligencia artificial, el análisis de datos, la automatización de procesos, el internet de las cosas, el marketing digital y el desarrollo informático en general.

En cuanto a las habilidades, se identifican tres grupos adicionales a la familiaridad con los entornos digitales. La conciencia de las importantes diferencias cualitativas entre estas habilidades y las requeridas en los entornos tradicionales de trabajo ha llevado a la aparición del reskilling, el aprendizaje y desarrollo de habilidades, como un asunto estratégico para el futuro del trabajo. Se estima que tal vez se precise que el reskilling alcance durante los próximos cinco años al 50 % de los trabajadores, lo que obligaría a disponer de programas masivos de desarrollo de habilidades.

Habilidades cognitivas Habilidades relacionales Autoliderazgo
Pensamiento crítico Sociabilidad y empatía Orientación a resultados
Flexibilidad y adaptabilidad Colaboración y trabajo en equipo Iniciativa y emprendimiento
Gestión del tiempo y prioridades Negociación y resolución de conflictos Autoconocimiento y capacidad de aprendizaje
Comunicación Liderazgo interpersonal Resiliencia

Hay sobre esta cuestión una diferencia crucial entre el aprendizaje de conocimientos y de habilidades. Los conocimientos se adquieren mediante el estudio; las habilidades, con la práctica. La teoría musical o la técnica de baile pueden aprenderse en un manual. Aprender a bailar o a tocar un instrumento musical requiere practicar. Más aún cuando se trata de tocar en una banda o de bailar en pareja.

La enseñanza y la formación tradicionales están hoy por hoy más orientadas a los contenidos que a las habilidades. La formación a distancia puede servir para salvar brechas de conocimientos, pero no es fácil de aplicar para el desarrollo de habilidades. En consecuencia, las empresas se están viendo obligadas a desarrollar y financiar internamente programas de reskilling, lo cual es difícil para las empresas de menor tamaño y más aún para las personas que han perdido el empleo, como también para las acopladas a alguna de las formas emergentes de trabajo flexible. Todo esto apunta a la existencia de un fallo de mercado en la formación en habilidades que haría necesaria una intervención decidida de las administraciones públicas, si bien es probable que esta se produzca con retraso.

Un breve apunte final sobre la cuestión de las actitudes, que no son menos importantes que los conocimientos y las habilidades. Las actitudes son uno de los elementos que conforman la cultura de empresa, la responsabilidad de cuyo mejor desarrollo corresponde al liderazgo. Más sobre eso del liderazgo en otra ocasión.

En conclusión, estamos al borde de un gran cambio en la industria que provocará un gran cambio en el trabajo. Aunque los empleados pueden prepararse para este cambio adquiriendo conocimientos, habilidades y actitudes y sería adecuado que las administraciones públicas se implicasen en el cambio, en última instancia es el liderazgo de las empresas el que debe gestionar la aplicación de las nuevas tecnologías de forma ética (teniendo en cuenta los intereses de todos los implicados y enfocando el negocio en las personas) y tener en cuenta que saber combinar bien el trabajo humano con el de las máquinas puede aportar grandes beneficios.

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Ricard Ruiz
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