Lecciones aprendidas: ¿Se puede gestionar sin datos?

Incluso en las situaciones más adversas, sea en la propia empresa o en el entorno, un elemento fundamental del trabajo directivo es aprender. Es decir: observar, analizar y reflexionar sobre lo observado para poder extraer enseñanzas que aplicar en su empresa y mejorar.

Desgraciadamente estamos sufriendo una pandemia que está socavando la sociedad tal y como la conocemos, y cuyas consecuencias finales están aún por conocer, tanto personales, como sociales y económicas. Pero, incluso en una situación como la actual, es posible sacar lecciones y aprender. Es una más de nuestras obligaciones como gerentes de empresas.

Cultura de resultados finales

Sin intención de convertir esta nota en un debate político, vamos a fijarnos en el caso de nuestro país, y me temo que en el de muchos otros, donde se está produciendo un hecho que me llama poderosamente la atención. Y este es, ver cómo los responsables de gestionar la crisis parecería que decidieron no buscar, o no usar los datos que facilitarían la toma de decisiones basándose en la evidencia, en nuestro caso, los tests a la población para detectar personas afectadas asintomáticas o sintomáticas. De esa forma hubieran tenido una imagen fiel del desarrollo de la pandemia y mejorado la información disponible y, por lo tanto, la calidad de las decisiones.

En su lugar, los hechos sugerirían que todo se ha basado en mirar los “resultados finales” de la pandemia; contar fallecidos, sanados, ingresados en UCIs, etc, por no entrar en el más que sorprendente baile de cifras sobre los cuales ni ellos mismos se ponen de acuerdo. ¿La consecuencia? La esperada. Reaccionando y no previendo, siempre por detrás del problema, decisiones que son cuestionadas y modificadas por los mismos gestores inmediatamente después de haberlas publicado y con unos resultados catastróficos: mayor número de fallecidos por millón de habitantes, la cuarentena más larga, el mayor número de profesionales infectados, todo esto a nivel mundial. Y no entraremos en las consecuencias sociales que tampoco son esperanzadoras.

La gestión de indicadores de negocio

Desde sus orígenes, el ser humano ha buscado herramientas que le ayuden a prever el futuro, a mejorar la toma de decisiones, reducir los riesgos ante situaciones de incertidumbre. Desde la más o menos esotérica (en aquellos momentos) observación de las estrellas, diferentes ciencias como las matemáticas y su rama estadística, la sociología, psicología, economía, etc., se ocupan de mejorar las probabilidades de acertar a la hora de tomar decisiones y minimizar los riesgos inherentes a cada decisión.

Los egipcios taladraban agujeros en las orillas del Nilo a diferentes distancias de su margen para anticipar la abundancia de las cosechas. No se dedicaban a contar el grano recolectado, sino que buscaban indicadores de cómo iba a ser la cosecha y por lo tanto la vida de los ciudadanos en el próximo año. Platón, Aristóteles, Bernoulli, Deming, Teoría de juegos, el Control Estadístico de Procesos, Big Data, 4.0, AI, Augmented Decision Making, las innumerables guerras y el war gaming,… La ciencia para minimizar los riesgos en las tomas de decisiones no ha dejado de avanzar.

Lo curioso es que toda esta ciencia se aplica, en muchas ocasiones, mirando a los indicadores o KPI de final de procesos, lo cual genera una gestión “reactiva” y no “proactiva”. Apagamos fuegos en vez de resolver problemas y mejorar. Esto, que es muy chocante cuando lo observas, no es un tema aislado o que sólo ocurra en esta crisis y entre los gestores públicos.

Es muy habitual verlo en la gestión de nuestras empresas, continuamente vemos a directivos de empresas fijando su atención en los indicadores finales del proceso: cotización en bolsa, EBITDA, cash Flow, número de accidentes laborales, absentismo, etc. Nada malo en prestar atención a los resultados; lo cuestionable es no poner más énfasis en los indicadores de negocio que generan los resultados, las variables críticas y los indicadores de procesos que son los que realmente pueden mejorar nuestra probabilidad de tomar decisiones adecuadas y por lo tanto en los resultados finales.

Tampoco se trata de no valorar otros elementos, como la intuición, el coraje, creatividad, el instinto basado en la experiencia, (muy interesante la lectura de Daniel Kahneman – toma de decisiones frente a la incertidumbre – y Richard Thaler -finanzas conductuales, decisiones con prejuicios-, ambos premios Nobel por sus estudios en estos campos), sino de aprovechar al máximo las posibilidades que ofrece conocer las variables que controlan los procesos y su impacto en los resultados del negocio. Los datos.

Sabiendo que la posesión de datos no es la única variable para mejorar la toma de decisiones, sí estaremos de acuerdo que es uno de los elementos críticos para tener en cuenta como imprescindibles a la hora de tomarlas.

No se puede mejorar lo que no se mide

Comprender que cualquier parte de la empresa está formada por procesos y gestionar estos desde el punto de vista de gestión de Operaciones es una gran ventaja a la hora de sacar el máximo resultado de los recursos empleados. En Operaciones, comprender el significado y valor de las variables que inciden en los resultados es la práctica habitual, el número de fallos de una actividad específica, el tiempo de ciclo, tiempos de cambio, lead time, eficacia, eficiencia, etc., se usan para gestionar diariamente. Sin embargo, en otras áreas, esto no ocurre tan frecuentemente y son muy escasos los ejemplos que se pueden encontrar.

Por ejemplo, ¿Cuál es el proceso de contratación de un nuevo empleado?, ¿Cuánto se tarda en contratar?, ¿Qué fallos se producen en el proceso y por qué? A pesar de la importancia de este proceso, aún no he visto ningún ejemplo de gestión “aceptable” del mismo. Simplemente se asignan recursos y los resultados son…los que van tocando según la circunstancia del momento en cada caso.

Peor aún, he visto como empresas que, incapaces de conseguir que la contratación de personas sea aceptable en calidad, velocidad, coste, han decidido externalizar el mismo, introduciendo un elemento más, incrementando el lead time y los costes, sin que se perciban mejoras en los indicadores de gestión objetivos. Este comentario es válido para muchísimas áreas de nuestras empresas: laboratorios, finanzas, diseño, ventas, etc. Añadimos recursos cuando los resultados finales no son los deseados, pero en realidad no sabemos qué no está funcionando y ni tan siquiera si los recursos que tenemos están dando lo que se espera de ellos, ya sean personales, mecánicos o electrónicos.

Elegir bien los indicadores de gestión

La decisión sobre qué indicadores de gestión utilizar no es trivial, en primer lugar, porque influyen en la cultura de la empresa, dime cómo me mides y te diré cómo me comporto, – si mides la ocupación de un quirófano estás mandando el mensaje erróneo, no se trata de ocupar el quirófano sino de operar el máximo número de pacientes con la máxima calidad-, en segundo lugar, son el medio natural para alinear la organización hacia las metas comunes.

A partir de los objetivos estratégicos se han de definir los objetivos de toda la organización, han de estar alineados y lo que es más importante, “traducidos” a cada puesto de trabajo. De nada sirve decirle a un operario de almacén que tiene que “mejorar para ayudar a conseguir el EBITDA o el cash-flow de la empresa”. Sin embargo, sí entenderá que puede contribuir a mejorar los resultados corporativos si consigue reducir el tiempo necesario para cargar un camión: almacén organizado, productos fáciles de encontrar y ordenados según su uso, sin errores de identificación, el mantenimiento de las máquinas realizado correctamente. Estos sí los comprende y puede actuar directamente sobre ellos.

Una vez definidos los objetivos de los trabajadores hay que garantizar que tienen los datos correctos para poder hacer el trabajo que se les ha encomendado. Estos datos han de estar disponibles de acuerdo con la realidad del puesto de trabajo y a la frecuencia correcta, de una forma visual para que puedan ser usados de manera inmediata y sin necesidad de interpretarlos, de forma que todos los trabajadores puedan actuar sobre estos directamente y mejorarlos.

El Hoshin Kanri, o Despliegue Estratégico, nos ayuda a ejecutar esto último de una manera estructurada y nos permite alinear toda la organización hacia los objetivos estratégicos. Traduciendo y desplegando estos en toda la estructura y a cada puesto de trabajo. A continuación, decidiremos qué datos son necesarios para gestionar cada una de estas variables individuales y cómo se los vamos a presentar a los trabajadores para que les sean útiles en su día a día. Generaremos el “árbol de indicadores”:

Este proceso de Definición y Ejecución basado en datos sobre los elementos clave asegurarán la elección correcta de indicadores de gestión y priorización de acciones para llegar a los resultados deseados y evitar las iniciativas no basadas en evidencias. Para conseguir los resultados deseados necesitamos tener los datos correctos para poder actuar en cada momento con las mejores garantías de éxito. Tan pernicioso es no tener/usar datos como usar datos erróneos, ambos nos llevarán a lugares equivocados.

En la actualidad existen herramientas, metodologías y tecnología más que suficientes, y adecuadas para cada empresa, sea cual sea el tamaño y sector, para gestionar procesos y no resultados. Sistemas de gestión ERP, softwares específicos, IoT, AI, 4.0, etc., están disponibles en modalidades diferentes para cada caso.

En definitiva, usa, o busca, los datos correctos, de los indicadores correctos, que soporten el trabajo diario de nuestras personas y que estén ligados entre sí y con los objetivos estratégicos de la empresa, para mejorar la toma de decisiones, minimizando los riesgos y aumentando las probabilidades de éxito de conseguir los resultados deseados.

Ahora que todos creemos en los datos, “yo pongo más énfasis en los hechos”. Pero esto, es para otro día.