Desde la perspectiva de la industria tecnológica, el objetivo central de la transformación digital de una organización es incrementar su intensidad digital, dando por sentado que ello tiene un efecto positivo directo en la salud de la empresa. Sin embargo, la experiencia acumulada muestra que, al igual que en anteriores oleadas tecnológicas, es muy posible que la implantación de soluciones tecnológicas no tenga los resultados esperados a menos que se acompañe de cambios en la estrategia, el modelo de negocio, la organización o la cultura de la empresa.
Es más que probable que la gran mayoría de las empresas necesiten una estrategia de transformación tecnológica para competir, pero ningún proyecto tecnológico salvará un proceso de transformación empresarial mal enfocado.
Resultados desiguales
El término transformación digital apareció hacia 2015 en paralelo a la promoción de relatos acerca de la innovación disruptiva de empresas con un ADN digital como Amazon, Google, Airbnb o Uber. Desde entonces, y de forma más acusada a partir del impacto de la covid-19, es frecuente que la transformación digital se presente como un imperativo ineludible en publicaciones como Forbes o Harvard Business Review.
Sin embargo, los resultados de una encuesta de 2019 a más de 1.700 empresas en EE. UU. mostraban que, aunque un 80 % había emprendido alguna iniciativa de transformación digital, solo el 14 % había conseguido obtener y mantener mejoras sostenidas de rendimiento. Una encuesta similar estimaba en un 45 % la probabilidad de que la transformación resultara en beneficios menores de los esperados, mientras que la de superar las expectativas se reducía al 10 %.
Una causa probable es que, como recogen la consultora tecnológica Gartner en su concepto de hype cycle y el teórico Geoffrey Moore en su libro Crossing The Chasm, el sector tech es propenso a inflar las expectativas de todo lo relacionado con sus productos. La aparición de una oferta tecnológica prometedora genera un pico de expectativas no justificadas que el contraste con la realidad no tarda en hundir en un «pozo de desilusión». La adopción generalizada de las nuevas ofertas solo tiene lugar más adelante, una vez mejoran tanto las prestaciones de las nuevas ofertas como la evaluación mesurada de su utilidad por parte de segmentos significativos del mercado.
Se constata en paralelo que existe una brecha considerable de resultados entre la media de las empresas y las que han tenido más éxito aumentando su intensidad tecnológica. Las que adoptaron desde un principio un modelo de negocio exponencial y una infraestructura 100 % digital forman una categoría aparte, con casos de éxito bien conocidos, aunque no fáciles de extrapolar. La carrera hacia la exponencialidad es muy exigente, solo un 2 % de las start-ups digitales alcanzan el estatus de unicornio, y la mayoría se encuentran en EE. UU. y China, mientras que solo un 10 % está en Europa. Y no solo eso. El 10 % de las empresas tradicionales con más ingresos digitales acaparan el 80 % de los ingresos digitales de su sector.
La conclusión es que los beneficios potenciales del aumento de la intensidad digital no están garantizados y que, además, se reparten de modo desigual. No está de más recordar que los incrementos de productividad de la economía durante las últimas décadas no han estado en consonancia con el crecimiento de las inversiones en tecnología.
Desmitificando la transformación digital
Es probable que el aumento de la intensidad digital tarde en completarse algo más de lo pronosticado por los tecnoentusiastas. Así y todo, conviene ocuparse de ello desde ya, porque la posibilidad de disrupción digital de un negocio o sector aumentará con el cercano despliegue (exponencial) de la robótica, la conectividad 5G o la inteligencia artificial.
Sin embargo, no hay que dejar de tener presentes tres cuestiones básicas:
- Lo que tiene un impacto transformador no es la tecnología, sino la mentalidad, los objetivos y las actuaciones de quienes la utilizan.
- Una transformación digital es, ante todo, un proceso en el que lo digital es solo uno de los ingredientes.
- Conviene enfocar ese proceso a partir de respuestas claras y convincentes a las cuestiones aplicables a todo proceso de transformación organizativa: ¿Cuál es el futuro digital deseable para la empresa? (el para qué de la transformación); ¿Qué componentes del modelo de negocio o de los procesos de negocio transformar?; ¿Cómo desarrollar una cultura digital que integre tanto a expertos como no expertos en tecnología?; ¿Quiénes formarán parte de los equipos responsables de la transformación?
Ya he comentado algunas de estas cuestiones en un artículo anterior. Me limitaré pues a unos apuntes acerca de aspectos diferenciales derivados de las características de lo digital:
- La transformación digital es primero estratégica. Requiere reimaginar el futuro digital del negocio, identificando tanto actividades a potenciar mediante la automatización como las susceptibles de disrupción digital por parte de un competidor (tal vez no local). Hay proyectos digitales que fracasan por falta de ambición. Lo digital propicia cambios exponenciales, por lo que es probable que una empresa que compite en un mercado sujeto a una disrupción exponencial se haya de digitalizar al completo. Por contra, otros proyectos fracasan al no centrarse de entrada en digitalizar actividades de negocio que no solo tengan un impacto significativo en los resultados, sino que puedan además escalarse de un modo sostenible. Lo digital es aplicable a todo, pero es necesario resistir la tentación de aplicarlo a todo a la vez. Aplicar la técnica de The Five Whys puede resultar un ejercicio muy útil en la fase de definición de una iniciativa digital.
- La transformación digital es también cultural. Hay una brecha considerable entre las creencias, visiones, actitudes y comportamientos de los entusiastas de las tecnologías y los que se sienten más seguros en los dominios de lo analógico. Ello dificulta tanto la exploración y selección de futuros digitales como la puesta en práctica de las acciones de digitalización seleccionadas. Se requiere un proceso de transformación cultural para alinear perspectivas y prácticas tan diversas. Hay por ello quien desaconseja confiar a un experto digital el liderazgo de un proceso de transformación digital. Trataré el tema de la cultura de empresa y su transformación en un próximo artículo.
- Al igual que en todos los procesos de transformación, los cómos son cruciales para el éxito de una transformación digital. Las transformaciones con mayor probabilidad de éxito comportan la ejecución de varias acciones en paralelo, combinando algunas digitales con otras analógicas.
- Puede tener sentido para muchas empresas plantearse la transformación digital como un juego infinito. Es previsible que la innovación tecnológica se mantenga a buen ritmo durante unos cuantos años, por lo que resulta aconsejable iterar con una cierta frecuencia los objetivos de transformación. También desarrollar una cultura de empresa ágil, capaz de combinar estabilidad y flexibilidad. Tema también para otra ocasión.
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