Hay varios motivos por los que el concepto de ecosistemas empresariales se ha puesto de moda. En parte, pero solo en parte, porque la literatura sobre gestión de empresas y el discurso de los consultores es proclive a las modas. Es larga la lista de conceptos de gestión cuyo atractivo mediático ha sido mayor que su repercusión práctica.
Modas aparte, aunque hay motivos razonables que justifican el interés en los ecosistemas de empresa, es fácil confiar demasiado en que la magia de lo digital disuelva las dificultades inherentes a orquestar y mantener el clima de colaboración que requieren los ecosistemas. Te contamos más…
Qué son los ecosistemas empresariales y cuál es su valor
Un ecosistema empresarial es un conjunto de empresas e instituciones independientes que crean productos y servicios que constituyen una respuesta coherente a requisitos de clientes o a oportunidades de mercado. Conectadas en red, y a menudo mediante alguna plataforma digital, cada entidad aporta a la definición, la producción o la comercialización de soluciones de cliente para ese mercado, en función de sus capacidades. Ahora bien, ninguna de ellas tiene la capacidad de aportar todos los elementos que esas soluciones requieren.
Al igual que sucede con la colaboración eficaz entre personas, hay una expectativa de que la configuración en ecosistema haga posible una aportación de valor superior a la suma de las aportaciones individuales de sus integrantes. Para que tal expectativa se cumpla, el conjunto ha de demostrar la habilidad de combinar parejas de cualidades que, como la eficiencia y la flexibilidad o la fiabilidad y la innovación, suelen ser difíciles de compatibilizar en modelos alternativos de organización.
Ventajas de los ecosistemas empresariales frente a otros modelos de organización
En los principios del capitalismo industrial, el sistema de organización que se consideraba como lógico era el de integración vertical. En virtud de este, una única empresa mantiene la propiedad y el control de toda su cadena de suministros.
Existen multitud de ejemplos de este sistema. Hubo un tiempo en que Ford construyó una acería para su propio consumo. Antes de la liberalización del sector, AT&T y otras operadoras de telecomunicaciones producían todos los equipos que utilizaban, desde las centrales de conmutación hasta los teléfonos. Antes de la aparición del PC, los grandes ordenadores de IBM solo utilizaban software producido por la propia IBM.
La integración vertical impone un modelo de organización jerárquica en el que la eficiencia prima sobre la flexibilidad. Genera resultados predecibles, pero por el mismo motivo no se presta a la innovación. Ninguna operadora de telecomunicaciones, por ejemplo, participó en la concepción de internet ni en las primeras etapas de su lanzamiento.
Por otra parte, los reguladores tienden hoy a imponer la desintegración vertical de las grandes empresas, forzando la apertura a la competencia en cada uno de los eslabones de la cadena de suministros. La re-regulación del sector de las telecomunicaciones es un ejemplo de ello.
La alternativa radical a la integración vertical es confiar en la «mano invisible» del mercado. Esto implica que cada empresa seleccione y adquiera los productos o servicios que precisa en un mercado abierto y competitivo, sin más relación con sus suministradores que la puramente transaccional. Un modo de funcionamiento que resulta adecuado para suministros estándar, pero no tanto cuando aumenta la necesidad de coordinación entre cliente y proveedor, sea por requerimientos de las especificaciones (como en la construcción de un avión) o de la logística (como en los aprovisionamientos just-in-time).
Tampoco resulta apropiado si se pretende mantener un cierto grado de control sobre una nueva oportunidad de mercado. IBM concibió su PC como un producto modular sin tener el control de suministradores clave como Intel o Microsoft. Permitió así que el segmento de ordenadores personales se convirtiera en un mercado abierto, del que IBM acabó por retirarse.
La organización en ecosistemas empresariales se presenta así como una alternativa para superar las limitaciones de los dos modelos anteriores, más aún cuando aumenta tanto el ritmo de la innovación como la complejidad de los problemas a resolver.
Parecería además que su factibilidad debería quedar garantizada gracias a la disponibilidad de herramientas digitales para la coordinación en red, así como para la recogida y análisis de datos. Herramientas con unas prestaciones que hubieran sido inimaginables para los primeros partidarios de la integración vertical.
Por ello, no resulta sorprendente que sea en el sector tecnológico donde la propensión a los ecosistemas empresariales, a menudo consolidados en torno a una plataforma digital, es más acusada. Apple, por ejemplo, lidera en torno al iPhone un ecosistema de desarrolladores de apps a los que durante 2021 remuneró con un total superior a los 60.000 millones de dólares.
¿Qué puede hacer fracasar a un ecosistema empresarial?
En torno a dos tercios de los más de 1.200 ejecutivos norteamericanos encuestados en un estudio de Accenture Strategy manifestó creer que la colaboración en ecosistemas empresariales era el camino para acceder a nuevas oportunidades de crecimiento para su negocio.
No obstante, otros estudios apuntan a que menos del 15 % de los ecosistemas resultan ser sostenibles. El fracaso podría atribuirse a una mala decisión; a no haber valorado bien si la posibilidad de incorporarse a un ecosistema (más aún la de liderarlo) era o no una alternativa apropiada para las circunstancias particulares de cada empresa. Pero en realidad esta no parece la causa más probable, tal vez porque hay buena literatura disponible sobre las características de los diferentes tipos de ecosistemas (como la serie de cinco artículos del Boston Consulting sobre los ecosistemas empresariales), además de consultores dispuestos a prestar ayuda para tomar una decisión de este tipo.
Parece más bien que las dificultades para el éxito y la sostenibilidad de un ecosistema de empresas tienen que ver con factores humanos. La advertencia de Peter Drucker acerca de las tres cosas que aparecen de forma espontánea en una organización (desorientación, fricción y resultados por debajo de lo esperado) es igualmente aplicable a los ecosistemas.
Según un análisis empírico, las principales causas de fracaso de los ecosistemas empresariales tienen que ver con varios «cómo» de su organización y funcionamiento:
- Cómo se definen reglas y procesos compartidos.
- Cómo se establecen los requisitos y procesos de admisión al ecosistema.
- Cómo se reparten los roles y las responsabilidades entre los participantes.
- Cómo se coordinan entre ellos.
- Cómo se reparten las inversiones y los eventuales beneficios.
- Cómo se resuelven de forma eficiente los conflictos.
El aprovechamiento del potencial de las herramientas digitales de conexión y coordinación, así como del acceso compartido a informaciones y recursos, puede ser de ayuda a la hora de acordar las respuestas a estos interrogantes.
No obstante, los ecosistemas son propensos a los mismos fenómenos de fricción que impiden el uso óptimo de estas herramientas digitales en una empresa convencional. Entre ellos se encuentran los choques de protagonismos y personalismos, los recelos a la hora de compartir información, la falta de confianza en la cooperación, los conflictos enquistados por resolver o la falta de compromiso hacia el éxito compartido. Obstáculos todos ellos que las herramientas digitales no pueden resolver; más bien al contrario, en muchas ocasiones han de ser resueltos en formato presencial para que las herramientas remotas puedan funcionar.
Hay quien apuntará aquí el potencial de abordar estas cuestiones utilizando las posibilidades derivadas de las tecnologías de bloques (blockchain), como el uso de registros fiables compartidos y de instrumentos como contratos inteligentes (smart contracts) o propuestas de Organizaciones Autónomas Descentralizadas (DAO). Pero será igualmente necesario desarrollar primero la confianza en estas estructuras criptográficas y en los especialistas que las gobiernen.
Por último, queda por comentar la cuestión de la necesidad de un «orquestador» que asuma la responsabilidad del liderazgo del ecosistema empresarial. Aquí hay que tener en cuenta, además de los retos y requisitos de liderar una organización convencional, que el orquestador de un ecosistema no tiene el poder formal de un directivo, solo la autoridad que los miembros del ecosistema le concedan.
En este sentido, el rol de los líderes de ecosistemas empresariales es más parecido al de un facilitador que al de un directivo. O quizá al del director de una orquesta, el único de sus músicos que no hace música. Te explicaremos más sobre la facilitación en un próximo artículo.
Es miembro del Comité Ejecutivo de PIMEC y presidente del Clúster Logístico de Cataluña, que tiene como misión mejorar la competitividad de la pequeña y mediana empresa mediante la vertebración y modernización de las cadenas de suministro.
Colabora habitualmente con diferentes escuelas de negocios en tareas docentes; escribe artículos y realiza ponencias de forma regular sobre la problemática de la gestión de las operaciones, las infraestructuras logísticas, la innovación y el emprendimiento.
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2 de marzo de 2023
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