Para tratar el tema de la diversidad, el primer paso es ponernos de acuerdo sobre qué queremos decir cuando la mencionamos. ¿De qué hablamos cuando hablamos de diversidad? Nos referimos a distinto género, distinta edad, distinto credo, distinta raza, distinta nacionalidad, distinta ideología o posicionamiento político, diferentes estilos cognitivos, diferente clase social y/o económica, lugar de residencia, nivel educativo, habilidades tecnológicas, interpersonales, orientación sexual, definición de tipo de familia y estado civil, estilos estéticos de peinado, ropa, maquillaje, tatuajes, pendientes, otros complementos…
Como ya se desprende de los numerosos factores que acabo de exponer (y a los que podría añadir muchos otros), la diversidad podría ser entendida como un conjunto de criterios que nos permiten calificar al otro (describir sus atributos, sus características según el o los criterios elegidos) y, a partir de ahí, poder tipificar, clasificar o categorizar a los distintos individuos. Además, como siguiente paso natural, hace posible agruparlos en determinados colectivos (como, por ejemplo: millennials, generación Z, etc.).
Pues bien, todas estas variantes y alternativas de clasificación propias de la diversidad forman parte del ecosistema en el que las organizaciones tienen que atraer y seleccionar talento para llevar a cabo sus actividades de manera exitosa y sostenible.
Por tanto, aparece una pregunta obvia a la hora de iniciar estos procesos de selección de talento: ¿cómo de diversa debería ser la composición de mi equipo? ¿Es mejor que haya un cierto alineamiento de características y de perfiles desde el inicio para evitar conflictos debidos a las diferencias? O, por el contrario, ¿conviene más buscar, e incluso potenciar, la diversidad para que a partir de ese mestizaje humano el equipo sea más rico y capaz, no solo de superar o evitar conflictos, sino de incrementar sus capacidades creativas, de innovación y de obtención de resultados extraordinarios?
Mi posición respecto a esto no permite muchas interpretaciones. Sin duda, fomentar activamente la diversidad, en cualesquiera que sean los aspectos que una determinada organización pudiese estar valorando, me parece el camino más apropiado para crear un proyecto sostenible e inclusivo de futuro. Las distintas perspectivas y reflexiones de un colectivo rico en sus diferencias, en su entendimiento de la realidad y en el enfoque de las preguntas y respuestas que sean relevantes para fundamentar el éxito de un proyecto constituyen una fuente de innovación y de riqueza que la falta de dicha diversidad difícilmente podrá cubrir.
A pesar de la loa a la pluralidad, al respeto a las diferencias y a la enorme riqueza que, en mi opinión, genera fomentar y disfrutar de la diversidad, quisiera invitar al lector a reflexionar sobre cuáles son las conclusiones, emociones y/o sentimientos que una descripción concreta de diversidad le pueden generar.
Por ejemplo, pongamos que estamos evaluando a alguien (y hagámoslo sin especificar si es hombre o mujer) a quien describimos como una persona de 35 años, homosexual, musulmana, de raza negra, con dos licenciaturas, un doctorado, dominio de tres idiomas y que ha trabajado en tres empresas de sectores y ámbitos diferentes en los últimos cinco años… ¿Qué aspectos te parecen atractivos (o no), relevantes (o no), aceptables (o no) de un perfil como el descrito como potencial miembro de tu empresa y/o de tu entorno de amistades y relaciones cercanas? Te pido realizar este ejercicio para ver si detectas criterios preestablecidos sobre cada una de estas características de una persona a la que aún no conoces, de una persona de la que solo se destacan determinados atributos para definir su “diversidad” con respecto a otras del entorno.
Es posible que esta caracterización (u otra cualquiera) de un/a desconocido/a ya provoque distintos grados de cercanía o de alejamiento en lo que respecta a posibles afinidades y opciones de colaboración.
Es decir, el caracterizar la diversidad, no de manera genérica sino específica, de forma individualizada, nos permite, por un lado, entendernos con respecto a los atributos concretos de ese individuo; pero, por el otro, también puede disparar todos nuestros prejuicios (juicios previos) sobre determinados colectivos o perfiles.
Así, la problemática de la integración de la diversidad no está tanto en la propia diversidad del otro, sino en nuestra capacidad de lidiar con lo diferente, de aceptar y acoger lo que dista de nuestros patrones, convenciones y hábitos; y centrarnos no en aquello que nos diferencia, sino en lo que nos complementa y enriquece.
Por tanto, se trata de realizar un trabajo individual de apertura y de aceptación que permita que la diversidad genere el enorme valor que nos puede llegar a aportar humana y profesionalmente. Es en la respuesta que nosotros ofrecemos a la diversidad donde radica el éxito (o el fracaso) de explotar esta inigualable riqueza potencial.
Una vez más, es nuestro autoconocimiento y nuestro autoliderazgo, nuestra propia capacidad de conocernos y de hacernos crecer, lo que fundamenta el crecimiento de equipos y organizaciones desde el respeto mutuo, la aceptación y el disfrute de la diversidad.
Pongámonos a ello, quizás ya vayamos con algo de retraso…
Cuenta con más de veinte años de experiencia en puestos de alta dirección en diferentes sectores y países. Como Director General y Consejero Delegado ha trabajado en EE.UU., Inglaterra, Portugal, España y varios países en Latinoamérica (en el sector industrial y de servicios). También fue miembro de varios Consejos de Administración (entre las que se encuentran Naturgas e Hidroeléctrica del Cantábrico, Grupo EDP).
Es Coach Ejecutivo Certificado por la Escuela Europea de Coaching e Instructor de Mindulnes por el Instituto es.Mindfulnes.
Es Socio Fundador del Institute for Transformational Leadership, y Presidente del Patronato de la Fundación IfTL, ambas entidades especializadas en ayudar a las organizaciones en sus procesos de formación y de transformación.
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