En todas las organizaciones empresariales, es decir, en todas las organizaciones humanas (al menos de momento…), aparecen conflictos. De hecho, es habitual que en nuestras labores de asesoramiento, formación y consultoría tengamos que estar resolviendo conflictos en no pocas ocasiones.
Las palabras que utilizamos nos sirven para comunicarnos y comprendernos de manera correcta y completa. Pero a veces, por otro lado, tanto estas como las distintas interpretaciones y acepciones que les asignamos pueden provocar también cierto grado de confusión e incluso enfrentamiento. La palabra “conflicto” es una de ellas…
Resolviendo conflictos disfuncionales
¿Es el conflicto bueno o malo? ¿Se trata de una fuente de creatividad e innovación? O, por el contrario, ¿es una fuente de enfrentamientos entre profesionales y personas que lleva a la ineficiencia y el distanciamiento?
Si empiezo por responder a la primera pregunta, el conflicto, en sí mismo, no es ni bueno ni malo, solo es. Aunque las distintas categorizaciones y tipologías de conflicto y, sobre todo, cómo las manejamos, sí que lo pueden convertir en un conflicto saludable o disfuncional.
Por ejemplo, existe el conflicto eminentemente técnico (producido por diferentes criterios y alternativas de actuación basados en los distintos conocimientos y experiencias de los que conversan) y que es expresado de maneras asertivas y empáticas. Esto implica que se respete al otro y a sus criterios y se argumenten los propios de manera edificante y constructiva.
Este tipo de confrontación no es solo deseable y a fomentar, sino una fuente de crecimiento y de riqueza para los individuos y sus organizaciones. Aunque pueda parecer extraño, este tipo de gestión de conflictos existe.
Ahora bien, en el otro extremo, cuando el conflicto se acomete con un indisimulado desprecio por los criterios y opiniones del otro, o incluso llegando a descalificaciones personales, entonces, obviamente, es un gravísimo error que las organizaciones no pueden, ni deben, permitirse. Estoy seguro de que reconoces esta situación…
Por tanto, cuando estamos resolviendo conflictos podemos encontrarnos con ambos extremos y con todo un recorrido de matices entre ambos. Y con respecto a este marco, nuestra reflexión va en dos direcciones.
Por un lado, estaría la cultura de compañía que una determinada organización quiere fomentar y los valores que quiere impulsar. Nuestro criterio es claro, como ya hemos señalado, los líderes de una determinada empresa no pueden ni deben permitir comportamientos como los descritos en el párrafo anterior. Así que deben intervenir proactivamente para impedir, a determinadas personas (ya que suelen ser un reducido número de individuos quienes acometen las discrepancias de manera corrosiva), comportamientos que son tremendamente disfuncionales e inaceptables.
La otra línea de reflexión que queremos comentar es qué subyace tras estos conflictos. En otras palabras: cuál es la causa raíz por la que los equipos de trabajo generamos estos enfrentamientos, y dónde podemos actuar para evitarlos desde nuestro propio autoconocimiento y autoliderazgo.
Desde nuestra perspectiva, lo que habitualmente provoca los conflictos disfuncionales entre las personas radica más en los propios juicios previos y creencias de los individuos que en las temáticas concretas discutidas, los argumentos esgrimidos o los estilos de comunicación. Es decir, parte más de nuestro juicio sobre el fondo o las formas de nuestro interlocutor que de los propios contenidos de lo expresado por la otra parte.
Así, cuando juzgo al otro desde mis propios criterios y creencias sobre lo correcto o incorrecto, sobre las maneras de afrontar las tareas profesionales o las formas aceptables y/o correctas de comunicar, lo coloco ya en una posición atacable (y a atacar).
Esto hará que, independientemente de la bondad de sus criterios o razonamientos, o de lo acertado o desafortunado de sus formas, me coloque yo en una situación confrontacional y generadora de conflicto.
Esta, muy probablemente, derive en el extremo más negativo de los tipos de conflictos descritos, o en sus áreas próximas.
Practicar la supresión de los juicios propios y una escucha proactiva, empática y abierta podría cambiar mi foco desde el continente al contenido y ayudar a que me centre en lo que estoy discutiendo y no en con quién lo estoy discutiendo. Y esto evitaría tener que estar resolviendo conflictos en muchas ocasiones.
Es una autogestión de mis propios criterios y creencias lo que me permitiría redirigir el foco desde aquel que he prejuzgado como antagónico al aspecto concreto o temática específica sobre la que nos estamos expresando, y sobre la que tratamos de alcanzar un acuerdo sobre el mejor curso de acción a seguir.
El primer eslabón, y el más clave, en la resolución de conflictos disfuncionales consiste en evitar la tipología de conflictos que son generados por mi posicionamiento ante el otro. Dicho de una forma distinta, por mi ego y ceguera ante la posibilidad de que otros puedan contribuir con sus conocimientos, perspectivas y estilos a que lo que estamos discutiendo pueda ser mejorable, integrando las distintas perspectivas y razonamientos.
Es, por tanto, mi autoliderazgo y mi aceptación e inclusión de la diversidad el punto clave para evitar los conflictos disfuncionales y para, al mismo tiempo, provocar los conflictos constructivos y enriquecedores que las organizaciones que aprenden necesitan.
Cuenta con más de veinte años de experiencia en puestos de alta dirección en diferentes sectores y países. Como Director General y Consejero Delegado ha trabajado en EE.UU., Inglaterra, Portugal, España y varios países en Latinoamérica (en el sector industrial y de servicios). También fue miembro de varios Consejos de Administración (entre las que se encuentran Naturgas e Hidroeléctrica del Cantábrico, Grupo EDP).
Es Coach Ejecutivo Certificado por la Escuela Europea de Coaching e Instructor de Mindulnes por el Instituto es.Mindfulnes.
Es Socio Fundador del Institute for Transformational Leadership, y Presidente del Patronato de la Fundación IfTL, ambas entidades especializadas en ayudar a las organizaciones en sus procesos de formación y de transformación.
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