Llevamos más de cuatro décadas, como mínimo, utilizando la expresión transformación digital. Y no solo eso sino que, aunque estas tengan implicaciones, profundidades, extensiones y tecnologías diferentes, hace más de medio siglo que implementamos sucesivas transformaciones digitales en nuestras organizaciones y en nuestra vida cotidiana.
Pero, a pesar de este extendido hábito de cambiar digitalmente, continuamos enfrentándonos a grandes dificultades cada vez que tratamos de llevar a cabo la siguiente ola de transformación digital en nuestras compañías. ¿Cuáles son las causas de estas adversidades y, en ocasiones, del dudoso éxito de nuestros esfuerzos e inversiones?
Las dificultades de la transformación digital
Las causas que pueden complicar la transformación digital de una empresa son diversas. Algunas, más estructurales, se han mantenido en el tiempo. Mientras que otras, de carácter más coyuntural, se han ido modificando con el transcurso de los años.
Con respecto a estas últimas, hay algo que cabe destacar. Y es que, durante muchas de las pasadas décadas, los máximos responsables de las organizaciones a menudo carecían de conocimientos y de experiencia para comprender el alcance de su utilidad y la complejidad de las tecnologías a valorar. Afortunadamente, y de manera progresiva, muchos de los gestores actuales han ido adquiriendo las capacidades necesarias para hablar sobre ello con sus CIOs (Chief Information Officers) y tomar decisiones tecnológicas con criterio y tino.
De la misma manera, los técnicos y los tecnólogos, que antes eran incapaces de comunicarse con no especialistas, han incorporado las habilidades de comunicación necesarias para hacerlo. Con lo que además consiguen evitar que los altos directivos no tecnólogos se sientan poco menos que analfabetos tecnológicos y, en ocasiones, humillados.
Parece que estas trabas coyunturales están más o menos superadas, ¿pero qué hay de las dificultades estructurales? Entre ellas se encuentran el miedo al cambio, el pánico hacia lo que no comprendemos y, en definitiva, la aversión a cambiar que las organizaciones muestran de manera estructural (salvo aquellas que han generado una cultura de transformación permanente).
Para las empresas que tienen dificultades singulares para abrazar el cambio permanente al que se ven forzadas, la transformación digital parece el problema por excelencia. Se trata del ejemplo paradigmático que reúne todas las características de una modificación a evitar (desde el enfoque cultural).
De entrada, y aunque sean expresiones ya muy extendidas, en estas compañías no suele comprenderse en profundidad ni con claridad el vocabulario tecnológico utilizado (inteligencia artificial, machine learning, data driven organization…). Y es evidente que hablar de utilizar e implementar algo que no se acaba de comprender presenta serias dificultades.
Al mismo tiempo, a priori, tampoco suelen aceptarse como ciertos los beneficios que supuestamente se alcanzarán. Las organizaciones recuerdan otros intentos de transformación tecnológica de escaso éxito, o incluso de sonoro fracaso, y se apoyan en ellos para mostrar incredulidad y rechazo al intento actual de transformación digital. Poco importa que la causa del fracaso anterior recayera en las personas involucradas en impulsar los cambios y que hoy se muestran reacias a seguir con la transformación.
El hecho es que para la organización es muy fácil decir “esto no funcionará” o “esto ya funciona, ya lo estamos haciendo muy bien”. Todo es válido a la hora de construir los argumentos del rechazo.
Por último, también existe el convencimiento de que la tecnología eliminará puestos de trabajo y el miedo a no ser capaces de aprender a usar las nuevas herramientas. Así como el terror de algunos a que, aunque el aprendizaje sí sea posible, la nueva tecnología acabe sustituyéndolos por hacerlo mejor, por evitar errores y/o por ser menos costosa y difícil de gestionar que un ser humano.
Cómo llevar a cabo una transformación digital
Ante el escenario que acabamos de describir, ¿cómo afrontar y liderar estos procesos de cambio? Sin duda, imbricando la iniciativa tecnológica a un proceso de transformación cultural.
Es preciso enriquecer a las personas y a los equipos con procesos de crecimiento individual (con formación y acompañamiento), técnicas de trabajo en equipo multidisciplinar, de alto rendimiento y sostenible y, por último, metodologías ágiles de análisis y mejora de procesos y proyectos.
También es necesario vincular el cambio y el avance tecnológico al crecimiento personal, a una mejora sustancial en el día a día del desempeño profesional y a la obtención de los resultados clave del proyecto de empresa. Y es preciso hacerlo de manera iterativa e incremental, manteniendo una velocidad de transformación sostenida y sostenible.
No se trata tan solo de seleccionar e implementar herramientas y/o tecnologías de vanguardia, sinó de acompañar a las personas en olas de transformación exitosas que cubran las agendas individuales, de equipo y de la organización de manera equilibrada y sostenible. Y corresponde a los líderes de la organización el pilotar estos procesos de cambio de manera consciente e inclusiva.
La transformación digital y/o tecnológica continuará alterando la realidad de los mercados, de las organizaciones y de las personas en el futuro. Ahora bien, la implementación de estas modificaciones profundas debería ir acompañada de la correspondiente transformación cultural, que permita a los individuos disfrutar y crecer con estos procesos de cambio. Separar ambas líneas de trabajo dificultará, muy probablemente, la sostenibilidad de los proyectos empresariales.
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