A la hora de competir, en ocasiones, se distribuyen los oponentes por categorías que les agrupan por características relevantes que permiten conformar colectivos con un cierto grado de equidad interna. Por ejemplo, en la competición olímpica de judo, los hombres no compiten contra las mujeres. Y, además, dentro del mismo género, los oponentes compiten en grupos constituidos según su peso; en el caso de los hombres está el peso ligero (de 67 a 73 kilos), semimedio (de 74 a 81), medio (de 82 a 91), etc. Y, todo ello, en un arte marcial que se caracteriza porque la fuerza bruta del oponente no es del todo relevante. En otros deportes como el boxeo en los que la fuerza bruta, la capacidad de golpear, es más relevante que las técnicas de inmovilización o volteo se cambia de categoría cada 3 kg.
Parece evidente que, en los mercados en los que competimos, tal categorización no existe y que, independientemente del tamaño y de los recursos que cada competidor pueda tener, todos nos encontramos en el mismo campo de batalla… Puede que no sea «justo», pero hoy no vamos a escribir ni a pensar sobre la justicia ni sobre la igualdad de oportunidades. Hoy nos enfocaremos en ser competitivos y sostenibles.
Por enmarcar la conversación, digamos que estamos hablando de la empresa familiar que, aunque se haya constituido como una multinacional, está más cerca de poder ser catalogada como PYME (por debajo o alrededor de los 500 empleados) que de ser considerada uno de esos gigantes multinacionales con miles de miles de empleados, con centros productivos y con ejecutivos formados en prestigiosas escuelas de negocios repartidos por todo el mundo.
Pues bien, la pregunta sería: «¿Cómo voy a competir contra estos monstruos? ¿Qué me diferencia? ¿Qué debilidades tienen?». Y aquí es donde empezamos a posicionarnos de manera sostenible.
El proceso, por conocido, no deja de ser muy interesante. Cuando una empresa inicia su reflexión estratégica, además de estimar las oportunidades y evoluciones de los mercados (oportunidades y amenazas), encara una reflexión interna sobre las fortalezas y las debilidades que ella misma presenta. Lo recomendable es que este ejercicio fuera siempre una comparación entre mi organización y las organizaciones con las que compito. Obviamente, somos insiders de nuestra propia realidad (conocemos mucho más los detalles internos) y outsiders de las realidades de los competidores (aunque podemos estudiar muy bien sus comportamientos en los mercados y caracterizar objetivamente qué les hace atractivos para los clientes y qué debilidades muestran frente a las necesidades reales que los clientes quieren cubrir).
Este ejercicio, el identificar las necesidades de los mercados peor cubiertas por nuestros potentes competidores, al tiempo que hacemos una autocrítica constructiva sobre nuestras fortalezas y áreas de mejora, permitirá definir e implementar el camino a recorrer para, según nuestras palancas competitivas, derrotar a esos Goliats de los mercados. Y es necesario un sentido crítico que no sea triunfalista («Somos los mejores») ni destructivamente autocrítico («Vamos a morir»).
Con la intención de evitar poner ejemplos concretos de competitividad de determinados productos, servicios o sectores, y aun a riesgo de entrar en generalidades y lugares comunes sobre las empresas familiares, cabe nombrar algunas palancas clave sobre las que podemos crecer. Por ejemplo y tan solo como muestra de ideas sobre las que reflexionar:
- En las empresas familiares hay una enorme cercanía entre los equipos de dirección y los ejecutivos y la propiedad.
- Esta cercanía permite una toma de decisiones muy rápida y cercana.
- También suelen generarse relaciones de décadas con clientes y suministradores importantes en cuyos acuerdos estratégicos juega un papel clave el trato personal.
- Además, esta relación cercana y de largo recorrido potencia el sentido real de pertenencia, no el impostado de las multinacionales en las que los ejecutivos saltan de un proyecto a otro de manera estructural, gestionando su plan de carrera.
- La rotación en estas empresas es mucho menor en el personal clave, por tanto, el conocimiento acumulado alineado con la cultura empresarial es extraordinario.
- En la propia naturaleza de la empresa familiar hay un pensamiento estratégico a largo plazo, que no se centra solo en el próximo trimestre como ocurre en las empresas cotizadas.
- Hay un arraigo singular en las comunidades en las que están presentes y un compromiso con ellas.
Esta corta lista se puede completar y se le puede añadir profundidad y valor con cada uno de los extraordinarios proyectos de empresa familiar que tenemos en nuestra sociedad. Será necesario el equilibrio entre valorar en su justa medida nuestras fortalezas (y su relación con las debilidades de nuestros competidores) e implementar la transformación necesaria para subsanar las debilidades detectadas en nuestra realidad actual.
Será, en definitiva, disfrutar del viaje que nuestro cambiante entorno nos ofrece cuidando a nuestros profesionales y a las comunidades que nos apoyan, impulsando nuestros valores y compitiendo de manera sostenible para el largo plazo.
Por terminar con la misma metáfora olímpica del judo, es conocido que una de las herramientas clave de esta arte marcial es utilizar la fuerza y el movimiento del otro en su contra. Si nos ataca con velocidad, la utilizamos no para oponernos o colisionar, sino para voltear al oponente aprovechando su propio impulso.
Así, al tiempo que entrenamos nuestras propias armas competitivas (agilidad, rapidez, visión de largo plazo, valores…), observamos y estudiamos a los oponentes. No para preocuparnos ni atenazarnos por sus capacidades (tamaño, recursos financieros, portfolio de productos, alcance global…), sino para identificar sus debilidades (burocracia interna, rigidez, lentitud, comportamientos inapropiados, lejanía con respecto al cliente…), competir y vencer en las constantes luchas (oportunidades) que se nos presentan en cada interacción con los mercados.
Puede que seamos David y ellos Goliat, pero tenemos nuestra honda.
Cuenta con más de veinte años de experiencia en puestos de alta dirección en diferentes sectores y países. Como Director General y Consejero Delegado ha trabajado en EE.UU., Inglaterra, Portugal, España y varios países en Latinoamérica (en el sector industrial y de servicios). También fue miembro de varios Consejos de Administración (entre las que se encuentran Naturgas e Hidroeléctrica del Cantábrico, Grupo EDP).
Es Coach Ejecutivo Certificado por la Escuela Europea de Coaching e Instructor de Mindulnes por el Instituto es.Mindfulnes.
Es Socio Fundador del Institute for Transformational Leadership, y Presidente del Patronato de la Fundación IfTL, ambas entidades especializadas en ayudar a las organizaciones en sus procesos de formación y de transformación.
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