estrategia empresarial
6 Oct. 2021

La cultura se merienda a la estrategia

 

Puede parecer innecesario, en tiempos inciertos como los actuales, afirmar que hace falta una buena estrategia para competir con éxito. Sin embargo, el significado del término estrategia se ha devaluado a base de mangonearlo, sobre todo en el discurso político y en la jerga empresarial. Hay encuestas fiables que apuntan a que es probable que la mayoría de colaboradores de una empresa, ejecutivos incluidos, consideren que esta carece de una estrategia eficaz.

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Qué es y qué no es una estrategia empresarial

Es frecuente que lo que líderes o candidatos a serlo intentan hacer pasar por un discurso estratégico, en la política o en los negocios, sea en realidad una mala estrategia; que utilicen un lenguaje políticamente correcto, pero vacío de contenido, para enmascarar la falta de claridad tanto en la selección de objetivos accesibles y concretos como en las actuaciones para hacerlos realidad. Las abundantes declaraciones de compromisos genéricos en cuestiones relevantes como la sostenibilidad, «acelerar la transformación digital» o «centrarse en el cliente» pueden servir como declaraciones de valores, pero no como estrategia, sobre todo cuando resultan ser idénticas a las de los competidores. Todo lo estratégico es importante, pero no todo lo importante resulta ser estratégico.

Una buena estrategia se sustenta en tres pilares3:

  1. un diagnóstico acertado de las características del reto que se afronta;
  2. un enfoque realista de cómo superar los obstáculos identificados en el diagnóstico;
  3. un conjunto coherente y coordinado de acciones a emprender. 

Cómo elaborar una buena estrategia empresarial

Uno de los mayores obstáculos para elaborar una buena estrategia basada en los tres pilares es la obligación de elegir, porque elegir requiere descartar. Cuando los recursos y capacidades son limitados —y siempre lo son—, es imprescindible concentrar atención, recursos y esfuerzos en un número acotado de alternativas. Un plan que incluya una larga lista de «acciones estratégicas», aparte de resultar impracticable, no es tanto el resultado de un planteamiento estratégico profundo como la consecuencia de la dificultad de elegir.

Como recurso para controlar la tendencia a la dispersión, puede ser buena idea adaptar al proceso estratégico la filosofía del minimum viable product que ha demostrado su utilidad como guía para el desarrollo de productos. El objetivo sería, aunque solo fuera como primer paso, apuntar a una minimum viable strategy. También puede ser útil para este objetivo de concreción utilizar métodos basados en herramientas visuales en lugar de elaborar documentos farragosos, como propone Patrick van der Pijl en Design a Better Business. Al fin y al cabo, si un planteamiento estratégico no se puede visualizar, difícilmente podrá implementarse.

Sucede también que añadir nuevas líneas de actuación suele ser más fácil y gratificante que identificar aquellas que conviene abandonar. Lo sabemos por experiencia: desterrar los malos hábitos o los que han dejado de ser útiles requiere un cierto esfuerzo. Tomar píldoras para adelgazar es más fácil que dejar de comer lo que nos hace engordar. Cuesta vaciar el armario de la ropa que ya no usamos; eliminar de nuestra biblioteca libros que sabemos que nunca volveremos a abrir; reducir el tiempo de sofá y televisión y dejar de postergar actividades como conversar, hacer ejercicio o estudiar. 

Las dificultades se acentúan cuando se trata de modificar comportamientos colectivos, porque, excepto en situaciones de crisis —y no siempre—, la tendencia a resistir, a conservar lo existente, a anclarse en el «así lo hemos hecho siempre y no nos ha ido tan mal» o en el «ya se arreglará» puede ser más fuerte que la motivación para cambiar. 

Lo que las reflexiones anteriores ponen de manifiesto es que el objetivo de elaborar y poner en práctica una estrategia es también susceptible de adolecer de «déficit de cómos». Tal vez los más importantes sean los relativos a un aspecto soslayado durante décadas en los manuales tradicionales de estrategia de negocios: el encaje entre estrategia y cultura de  empresa.

Qué es la cultura de empresa

En una definición de trazo grueso, la cultura de una organización es lo que sucede cuando los jefes no están mirando; mientras, por ejemplo, están debatiendo a puerta cerrada sobre sobre la estrategia de futuro o sobre cómo acelerar la transformación digital. En términos más precisos, tal como explica el profesor Edgar Schein, la cultura es el conjunto de valores, creencias y comportamientos compartidos que un colectivo considera como los apropiados para enfrentarse a los retos externos y los problemas de integración internos. La cultura es pues de especial relevancia cuando la estrategia, como es común hoy en día, hace énfasis de la necesidad de transformación.

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Un enfoque simple para conceptualizar y diagnosticar la cultura de una organización es ubicarla en un mapa de dos dimensiones. En una de ellas se refleja la cualidad de las interacciones entre las personas, con el individualismo y la interdependencia. En la otra, la tendencia en la reacción a situaciones de cambio e incertidumbre, desde la flexibilidad hasta la querencia por la estabilidad. Las start-ups y empresas centradas en la innovación continua se ubican en la parte alta del diagrama. En cambio, es preferible que  las operadoras de centrales nucleares, por ejemplo, se sitúen en la parte baja. Las empresas con una organización vertical aparecerán en la parte izquierda, al contrario que las más descentralizadas. 

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Cultura y estrategia

Como la cultura depende de creencias y hábitos, modificarla es siempre un proceso delicado y nunca abrupto. Las personas que aprecian la estabilidad no se convierten en flexibles de un día para otro. Departamentos o equipos acostumbrados a trabajar de modo independiente no aprenden a colaborar de la noche a la mañana. 

Es por ello que se aboga por la conveniencia de usar la estrategia en el proceso de definición y la implantación de la estrategia. El objetivo es evitar errores típicos derivados de no tomar en cuenta la dimensión cultural no solo de la empresa, sino también de su equipo directivo, sobre todo cuando hay una brecha entre su percepción de la cultura de la organización y la de sus empleados. 

En una empresa que valore la estabilidad, el debate sobre estrategia en el seno del comité de dirección puede con facilidad derivar en una pugna por defender áreas de influencia y cuotas de recursos. La contratación de un consultor externo o la de un joven y prometedor MBA versado en las últimas tendencias pueden no cambiar demasiado las cosas, porque argumentar las múltiples razones por las que una propuesta novedosa no funcionará es mucho más fácil que imaginar modos de sacarla adelante. La querencia por la estabilidad y el equilibrio de poderes lleva con frecuencia a propuestas de consenso a las que nadie se opone, precisamente porque no aborda a fondo los retos reales.

En el otro extremo, hace veinte años, la crisis de las empresas puntocom mostró cómo empresas con una visión ambiciosa de las posibilidades del comercio electrónico fracasaban al no ser capaces de implementar los procesos logísticos necesarios para responder a la demanda en plazo y coste. El hype cycle de Gartner, que refleja cómo tantas tecnologías novedosas pasan de un pico de expectativas sobrevaloradas a un pozo de desilusión, ejemplifica el riesgo inherente a estrategias basadas en el entusiasmo por tecnologías prometedoras cuando aún están en su fase inicial.

La conclusión, adaptando un aforismo a veces atribuido a Peter Drucker, es que la cultura organizativa se merienda a la estrategia. Corresponde pues abordar la cuestión de cómo construir y hacer evolucionar una cultura de empresa en tiempos inciertos y de cambio. Tema para una próxima entrada.

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  1. Rumelt (2009), «Strategy in a ‘structural break’«, McKinsey Quarterly 2009, Número 1.
  2. Practicing strategy in an uncertain world«, strategy & business, 21/01/2021
  3. Rumelt (2012) «Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters», Profile Books. Ver también «The perils of bad strategy«, McKinsey Quarterly, Junio 2011.
  4. Maurya, A. (2012) «Running Lean: Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works», O’Reilly Media
  5. Ver, por ejemplo, van der Pijl et al. (2016), «Design a better business», Wiley
  6. El concepto de ‘déficit de cómos’ apareció, si bien en otro contexto, en una entrada anterior
  7. «Creating a strategy that works«, Strategy & Business, 3/2/2016
  8. Schein, E. (2016), «Organizational Culture and Leadership», Wiley.
  9. https://www.gartner.com/en/research/methodologies/gartner-hype-cycle
Ricard Ruiz
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