En conversaciones sobre gestión y liderazgo, suelo encontrarme con que se habla de situaciones de cambio o de crisis como si fuesen parecidas, como si pudiesen requerir planteamientos similares a la hora de enfrentarse a estas situaciones. Desde mi perspectiva, este acercamiento dista de ser el correcto.
Las situaciones de cambio (de transformación) y las de gestión de crisis tienen dos grandes diferencias y dos innegociables similitudes. Las diferencias consisten tanto en la velocidad en la toma de decisiones (o, dicho de otro modo, las exigencias en los plazos) como en la forma de tomar estas decisiones. Las similitudes consisten tanto en la necesidad de crear y comunicar una visión como en mantener, de manera irreductible, los valores de la organización.
Desgranemos, en primer lugar, las dos diferencias que queremos destacar en esta reflexión.
La velocidad en la toma de decisiones
En los procesos de transformación, los líderes de esta pueden permitirse definir una velocidad en el proceso de cambio y deben hacerlo. Esta velocidad debería ser la máxima que la organización puede asumir e incorporar. Si el proceso se ralentiza en exceso, puede fracasar porque la cultura existente encuentre mecanismos de diluir el proceso de cambio y mantener el statu quo, algo que cualquier cultura existente, sin duda, intentará de manera excelente y tenaz. Si, por el contrario, la velocidad es excesiva (error que suelen cometer líderes muy capaces, pero sin experiencia en procesos de transformación), la organización, incluso aquellos más entregados al proceso de cambio, será incapaz de consolidar el proceso de transformación. Por eso, es una obligación de los líderes transformadores el marcar un ritmo exigente y sostenible que pueda ser incorporado en el día a día de la organización.
Por el contrario, en los procesos de gestión de crisis, los tiempos vienen marcados por las propias características y severidad de la crisis. Es preciso tomar decisiones en tiempos cortos y exigentes para superar aspectos concretos que la crisis acelera y precipita. No es posible atemperar estos tiempos y es preciso dedicar tiempo a informar a la organización de esta realidad y, alineados con esta exigente realidad, tomar las decisiones de manera rápida y gestionar los impactos que genera la toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones
En este sentido, en los procesos de transformación, suele impulsarse la delegación, el liderazgo distribuido, el empoderamiento de las personas en la toma de decisiones, el trabajo en equipos multidisciplinares que se dotan de tiempo para analizar un determinado punto de partida, que generan mínimos productos viables de manera ágil y que se pueden permitir experimentar, equivocarse, aprender y seguir creciendo como individuos y como equipos al tiempo que dan resultados.
Por el contrario, la toma de decisiones en procesos de crisis suele estar muy centralizada en la cúpula de la organización. Es su responsabilidad y su obligación el tomar estas decisiones. Sin duda, escuchará al entorno, pero la responsabilidad y la capacidad de respuesta se individualiza de manera extrema. Además, hay que asumir e incorporar que muchas de las decisiones se tomarán con información incompleta, e incluso falsa, pero la necesidad de decidir en plazos muy exigentes se impondrá a la recogida de más datos e información.
Y, a continuación, profundicemos en las dos similitudes.
Crear y comunicar una visión
Este aspecto suele generar alguna controversia. Parece que la reflexión sobre la visión estratégica en un proceso de transformación de un determinado proyecto empresarial deba reservarse a momentos de calma, a aquellos periodos en los que la organización pueda permitirse el tomar una cierta distancia del día a día y pueda regalarse el tiempo para marcar una dirección estratégica que encauce los esfuerzos presentes y futuros de los hombres y mujeres que sustentan dicho proyecto. Sin duda, este acercamiento es deseable, pero no excluye el hecho de que en tiempos de crisis es fundamental ser capaz de definir y comunicar hacia dónde nos dirigimos, aun a pesar de la tempestad presente, y de comunicar para qué estamos haciendo lo que estamos haciendo. De esta manera, los miembros de la organización comprenden el devenir de las acciones, en muchos casos dolorosas, que se están implementando.
Las personas que lideran una crisis han de añadir al coraje de la toma de decisiones duras y difíciles el coraje de comunicar para qué se están tomando dichas decisiones. Es preciso destacar, permanentemente, que se está buscando un futuro mejor y diferente de la situación actual de crisis. Corresponde al líder de la organización el marcar esta dirección, este marco que explica la toma de decisiones durante la crisis. Es preciso crear y luchar por ese futuro post crisis.
Mantener los valores de la organización
Por último, es en tiempos convulsos donde los individuos y las organizaciones se muestran en su total desnudez. Predicar unos valores en tiempos de paz y perderse en tiempos de tinieblas suele ser, tristemente, habitual. Lo que quiero decir es que, en procesos de una planificada transformación, suelen crearse entornos en los que destacar y atenerse a los valores de la compañía no solo ocupan su espacio natural, sino que suelen gozar de un protagonismo muy singular. Por el contrario, en tiempos de crisis suele predominar la acción (o la reacción ante el infortunio) frente a recordar y atenerse a los criterios en la toma de decisiones, es decir, a los valores.
Por tanto, por duras y desagradables que pudiesen ser las consecuencias de las decisiones que deban tomarse durante la gestión de una crisis, el cómo se toman, el cómo se comunican, el cómo se puede mostrar y demostrar un alineamiento con los valores de la casa en periodos extremadamente duros, el explicar con honestidad para qué se hace lo que se está haciendo constituyen un pilar fundamental para seguir creando un futuro sostenible aun a pesar del sufrimiento presente.
El destacar estas similitudes y estas diferencias pretende darle al lector no solo un marco de reflexión sobre cómo afrontar situaciones tremendamente diferentes (como lo son la transformación y la crisis), sino también mostrarle que el estilo de liderazgo de una persona puede y debe ser diferente en función de lo que su organización y su entorno precisa de él o de ella.
No se es un determinado tipo de líder. La bondad del liderazgo no está solo en delegar o en empoderar o en seguir otras modas de gestión del momento, también lo está en la concentración de la responsabilidad en uno mismo o una misma, en un momento dado. Corresponde a la persona líder analizar el entorno y adaptar su estilo de liderazgo a la realidad que le rodea.
Nadie dijo que fuese fácil, eso de ser líder, pero, desde luego, es apasionante.
Cuenta con más de veinte años de experiencia en puestos de alta dirección en diferentes sectores y países. Como Director General y Consejero Delegado ha trabajado en EE.UU., Inglaterra, Portugal, España y varios países en Latinoamérica (en el sector industrial y de servicios). También fue miembro de varios Consejos de Administración (entre las que se encuentran Naturgas e Hidroeléctrica del Cantábrico, Grupo EDP).
Es Coach Ejecutivo Certificado por la Escuela Europea de Coaching e Instructor de Mindulnes por el Instituto es.Mindfulnes.
Es Socio Fundador del Institute for Transformational Leadership, y Presidente del Patronato de la Fundación IfTL, ambas entidades especializadas en ayudar a las organizaciones en sus procesos de formación y de transformación.
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