Periódicamente, propietarios y equipos directivos, toman distancia con respecto a su exigente día a día y dedican su esfuerzo, su conocimiento y sus capacidades a imaginar y definir no solo el futuro de su sector, sino también el posicionamiento que su proyecto empresarial debiera conseguir en ese escenario considerado como el más probable.
Como puede fácilmente deducirse, este ejercicio dista mucho de ser algo sencillo o evidente. Es necesario deducir tanto tendencias externas de la empresa (bien sean globales, locales, tecnológicas o del impacto del entorno económico y político) como internas (fortalezas, debilidades, posicionamiento de productos o servicios, necesidades de innovación o transformación, etc.) para definir unos objetivos clave y, sobre todo, trazar un plan para lograrlos.
Y, aunque este ejercicio de definir una estrategia y sus objetivos clave es difícil, la experiencia acumulada por empresas y directivos demuestra que suelen encontrarse aún más dificultades a la hora de implementar los planes definidos.
Las dos grandes tareas de un plan estratégico
En cualquier implementación de un plan estratégico (y, a nuestro modo de ver, en cualquier desempeño del liderazgo exigible al equipo directivo de un proyecto empresarial), las tareas fundamentales a las que nos enfrentamos se pueden dividir, groseramente, en dos grandes áreas. La primera es mantener y explotar aquello que ya hacemos suficientemente bien y que contribuye a mantener o mejorar nuestra posición competitiva en la medida de nuestra excelencia. La segunda es explorar y crear mejoras sustanciales (tecnológicas, culturales, de producto o servicio, de proceso o proyecto…) sobre nuestra situación actual que nos permitan acometer los nuevos retos (internos y externos) y conseguir excelentes resultados estratégicos.
En esta segunda parte, que consiste en transformar la realidad actual (añadiendo habilidades, capacidades y conocimientos nuevos), es donde las organizaciones encuentran enormes dificultades. Y es muy comprensible, ya que, si existimos hoy, es porque hemos venido haciendo las cosas razonablemente bien y, por tanto, aunque estimemos que las cosas podrían mejorar, provoca vértigo y temor transformar aspectos clave de nuestra cultura (el cómo hacemos las cosas aquí) y de nuestros productos o servicios (innovar de manera constante, tanto de una manera más continuista como disruptiva). Este vértigo, este temor, es el que conviene trabajar para impulsar la transformación.
¿Cómo hacerlo?; ¿es posible transformar la cultura organizativa (tanto en lo que respecta a las personas como a nuestros outputs) y disfrutar de ello? Nuestra respuesta es contundente: Sin duda, sí. Aunque no afirmaremos que sea fácil…
Ámbitos de un proceso de transformación
Esquemáticamente, el proceso de transformación consta de seis ámbitos diferenciados pero íntimamente correlacionados:
- una alta dirección plenamente consciente de las dificultades del proceso de transformación y de la enorme relevancia de su rol, así como de la exigida coherencia y resiliencia que deben mantener durante el proceso de cambio;
- individuos capacitados, motivados y comprometidos con su rol de líderes de la transformación sostenido por el liderazgo distribuido que la cultura organizativa impulsa proactivamente;
- equipos multidisciplinares de alto rendimiento, constituidos por los individuos comprometidos del punto anterior, que conocen e implementan las bases necesarias para el éxito y la sostenibilidad del equipo;
- una selección de procesos o proyectos clave, totalmente alineados con los objetivos estratégicos definidos, que, mediante metodologías y acercamientos agile (ágiles; en periodos cortos y de manera iterativa e incremental), son analizados y mejorados de forma constante por los equipos de alto rendimiento.
- la creación de una cultura organizativa que continuamente se cuestiona el statu quo y que aprende y crece de manera intensa y acelerada a partir de su propia experiencia de transformación;
- y, por último, con una monitorización y una mejora permanente del impacto que la organización genera en nuestro entorno social, medioambiental y económico (el triple impacto).
Las olas de transformación
Para implementar el plan estratégico, es decir, para poner en marcha el proceso de transformación necesario para conseguir el posicionamiento y los resultados futuros que hemos definido, nuestra recomendación es trabajar por olas de transformación.
Mediante un proceso formativo y eminentemente pragmático y aplicado, se seleccionan tres, cuatro o cinco procesos o proyectos estratégicos clave y se confeccionan equipos multidisciplinares (de entre seis y ocho componentes) que estén directamente implicados en la operativa concreta de cada uno de esos procesos o proyectos. Con estas veinticinco o treinta y cinco personas de la organización se trabaja entre cuatro y seis meses provocando tres outputs:
- un singular crecimiento individual (como líderes conscientes y comprometidos de la organización);
- una muy relevante y evidente mejora de las capacidades y conocimientos para implementar exitosamente un excelente trabajo en equipo (que, en esta primera ola, se concentra en los miembros de los equipos conformados y, progresivamente, se va extendiendo al resto de la organización en olas sucesivas de transformación) y, por último,
- una mejora sustancial en la consecución de resultados extraordinarios en los procesos o proyectos estratégicos seleccionados para esa primera ola de transformación.
Estas olas de transformación se enlazan sucesivamente extendiendo el proceso de transformación cultural, íntimamente ligado a la obtención de los resultados estratégicos, al crecimiento de los individuos de la organización y al aprendizaje organizativo sobre cómo trabajar mediante equipos de alto rendimiento.
De manera iterativa e incremental, la implementación del plan estratégico, es decir, la implementación de la transformación mediante estas olas, crea, tanto a nivel individual como colectivo, un clima de satisfacción, de crecimiento y de obtención de éxito que no solo minimiza y elimina el vértigo y el temor al cambio y a lo desconocido, sino que contribuye a disfrutar del proceso de transformación como agente de crecimiento y de éxito.
Convierte el reto en oportunidad de manera sistemática y estructurada. Por tanto, el fin último de las olas de transformación es convertir la preocupación sobre lo incierto y lo desconocido del futuro en la ocupación de nuestras capacidades, habilidades y conocimientos en el presente.
Y, dado que se han acabado las vacaciones de verano para la mayoría de nosotros, podríamos mantener el espíritu veraniego surfeando estas olas y disfrutando de ello hasta las próximas vacaciones…
Cuenta con más de veinte años de experiencia en puestos de alta dirección en diferentes sectores y países. Como Director General y Consejero Delegado ha trabajado en EE.UU., Inglaterra, Portugal, España y varios países en Latinoamérica (en el sector industrial y de servicios). También fue miembro de varios Consejos de Administración (entre las que se encuentran Naturgas e Hidroeléctrica del Cantábrico, Grupo EDP).
Es Coach Ejecutivo Certificado por la Escuela Europea de Coaching e Instructor de Mindulnes por el Instituto es.Mindfulnes.
Es Socio Fundador del Institute for Transformational Leadership, y Presidente del Patronato de la Fundación IfTL, ambas entidades especializadas en ayudar a las organizaciones en sus procesos de formación y de transformación.
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